Leanin kulttuurin kasvattaminen - ohjeet Toyota Kataan
Liiketoiminnan ja sitä tukevien prosessien jatkuva kehittäminen on edellytys pitkäaikaiselle kilpailukyvylle. Ylläpitäminen ei riitä, sillä kun toimintaympäristö muuttuu, paraskin prosessi vanhenee auttamatta. Tarvitaan visio siitä, mitä kohden ollaan menossa ja jatkuvaa parantamista tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Tämän toteuttaminen on koko organisaation ja kaikkien siinä työskentelevien asia.
Tähän artikkeliin on koottu ohjeet siihen, miten jatkuvan tavoitteellisen kehittämisen saa käynnistetyksi organisaatiossa. Toyota kata on systemaattinen, dataan perustuva nopeasyklinen kehittämisen tapa. Samalla se on yksi leanin toiminnan peruskivistä ja tapa kasvattaa jatkuvaa tavoitteellista kehittämisen kulttuuria. Tämän kulttuurin kasvattaminen alkaa itsestäsi ja yksilöistä. Kun jatkuva parantaminen toimii lähiympäristössäsi, voidaan skaalata.
Mikä on Toyota Kata?
Toyota Kata on:
Kuvaus siitä näkymättömästä voimasta, joka varmistaa näkyvien ja paljon kopioitujen lean-työkalujen systemaattisen ja jatkuvasti paranevan käytön
Systemaattinen ja dataan perustuva nopeasyklinen kehittämisen tapa
Tieteellinen ajattelutapa, jolla voi ratkoa vaikeita ongelmia
Tapa luoda jatkuvan tavoitteellisen kehittämisen kulttuuri
Miksi Toyota Kata?
Kata muuttaa sitä tekevien ajattelutapaa empiiriseksi ja systemaattiseksi sen sijaan, että hypätään suoraan ratkaisuihin. Tämä taas rakentaa kestävää pohjaa liiketoiminnalle.
Katassa puhuvat data ja aito ymmärrys - eivät esimerkiksi egot tai hataralla pohjalla olevat ennakkokäsitykset
Katalla voi ratkoa lähes minkä vain ongelman. Tämä on voimaannuttava kokemus.
Katalla saa nopeita ja vääjäämättömiä kehitysaskeleita kohti tavoitetta, ja se toimii todistetusti
Käytön onnistumisen avaimet
Vaikka katalla voi ratkoa vaikeita asioita, sen avulla tehtävä jatkuva kehittäminen ei ole vaikeaa. Kata vaatii sitoutumista ja systemaattisuutta, ja niillä pääseekin jo pitkälle. Seuraavat asiat kannattaa ottaa lähtökohdaksi:
Jotta kata-kehittämisessä olisi mieltä, tarvitaan visiosta johdettu kehityshaaste, jota kohden pyrkiä, sekä lisäksi:
Aikaa tehdä kehittämistä osana kehittäjien omaa työtä. Tämä on hyvä lähtökohta muutenkin: kehittäminen on liian tärkeää jätettäväksi tehtäväksi vain jos jää aikaa.
Aitoa halua oppia uusi tapa ajatella ja toimia kehittäjänä
Valmentaja, joka osaa tukea ja tuoda rakenteet valmennukseen
Nopeat kehityssyklit ja tunnollisuutta kata-taulun täyttämiseen etenemisen seurannassa
Onnistumisista kertomista ja kata-kehittämisen laajentamista uusille ihmisille ja uusien vaikeiden kehityshaasteiden ratkaisuun
Seuraavassa käydään systemaattisesti läpi, miten kata-kehittämisen etenee.
Kata muuttaa ajatteluasi - ja se voi tuntua hankalalta
Katassa on joukko käsitteitä, jotka muodostavat loogisen ja osiaan tukevan kokonaisuuden, joka helpottaa asian omaksumista. Katassa on myös selkeät roolit, jotka auttavat jäsentämään tekemistä. Sen sijaan oppijalta voi vaatia paljon se, että kata on suunniteltu muokkaamaan ajattelua. Se voi tuntua joskus vaikealta.
Usein tietoisen ajattelun systeemi 2 ei hitaana ja analyyttisenä edes ehdi mukaan kyseenalaistamaan systeemi 1:n meille antamaa ohjeistusta.
Varsinkin länsimaissa ja liiketoiminnassa pidetään usein arvossa sitä, että kykenee antamaan selkeitä ja suoria vastauksia, eli reagoimaan heti ongelman nähdessään ratkaisulla. Tämä on vakiintunut tapa ja osa sitä sosiaalista kudelmaa, jossa päivittäin toimimme. Se on nopeaa mutta epävarmaa, sillä liian nopealla reagoinnilla saadaan usein tavoitteellisen kehityksen sijaan vain jatkuvaa muutosta edestakaisin.
Olemme oppineet Daniel Kahnemanin klassikkokirjan “Thinking, Fast and Slow” myötä ajattelemaan aivojemme toimintaa systeemin 1 ja 2 käsitteiden kautta. Ne kuvaavat sitä, miten aivomme toimivat toisaalta automaattisesti (systeemi 1) ja toisaalta meidän aktiivisessa ohjauksessamme (systeemi 2). Meille on paljon hyötyä automaatiosta, jolla voimme esimerkiksi ajatella omiamme ja kävellä kohteeseen ilman jatkuvaa pohdintaa siitä, miten sinne pääsee. Systeemi 1 tekee tuhannet pienet tilannearviot kokemuksemme pohjalta. Automaatio kuitenkin antaa valitettavan sujuvasti vakuuttavilta tuntuvia vastauksia myös silloin, kun data, johon se ne perustaa, on hyvin vaillinaista tai jopa väärää. Esimerkiksi somen voimaantuneet kokemusasiantuntijat uskovat juuri omaan näkemykseensä, vaikka laajempi data ei niitä tukisikaan. Tällaiset ajatusharhat on vaikea tiedostaa siinä hetkessä, jossa tilanteisiin reagoimme, koska aivomme ehdottavat nopeaa reaktiota vakuuttavasti ja vaistonvaraisesti.
Vaikeutta aiheuttaa se, että systeemi 2 on energiasyöppö ja hidas. Evoluutio ei ole rohkaissut meitä käyttämään systeemin 2 ajattelua liikaa, koska on ollut parempi käyttää energia saalistamiseen tai pakenemiseen. Olemme toimineet kuten aina ennenkin on toimittu, tunnistaneet nopeasti tilanteen ja reagoineet valmiilla vastauksilla. Tämä on edelleen toimiva tapa, kun järjestelmä, jossa toimimme, on tunnettu ja ennustettava.
Yhä useammin toimintaympäristömme on kuitenkin kompleksinen, jolloin emme etukäteen voi tietää mikä on ratkaisu. Joudumme turvautumaan systeemiin 2, mutta sen jatkuva käyttö on raskasta. Niinpä tarvitsisimme taloudellisen reagointitavan, joka auttaisi ajattelua silloin, kun tilannetta ei voi tunnistaa ennakolta.
Kata on taloudellinen reagointitapa kompleksisiin tilanteisiin. Se auttaa luomaan uusia yhteyksiä aivoihin ja hahmottamaan toimintatavat silloin, kun niitä ei voi ottaa lihasmuistista. Tämä aivojumppa väsyttää ennen kuin empiirisen ajattelun kunto on noussut. Uusien yhteyksien luominen aiheuttaa sen, että kata voi tuntua aluksi hankalalta. Epämukavuutta ja outoutta kannattaa kuitenkin kestää, koska kataa harjoittaessa käytännössä raivataan uusia polkuja ajatteluun. Näitä polkuja pitkin aivojen systeemi 1 voi jatkossa reagoida monitahoisiin tilanteisiin turvallisesti, empiirisen ajattelun reagointitavalla.
Uudelleenkoulutamme siis systeemi 1:n reagoimaan turvallisella tavalla monitahoisten ongelmien kentässä.
Rakenteet kuntoon ja motivaatiota yli ensimmäisen kukkulan
Ajattelutavan muutoksen lisäksi katassa on muitakin pintaa syvemmälle meneviä rakenteita, joiden toimintaa on hyvä ymmärtää ja noudattaa. Tarkkaile, älä sovella ennen kuin ymmärrät.
Rakenne, jolla kata etenee, on aina sama. Tämä varmistaa, että emme hairahdu tekemään johtopäätöksiä liian aikaisin tai lähde ratkomaan osaongelmaa ennen kuin olemme ymmärtäneet ongelmakentän laajemmin. Toistuva rakenne myös edesauttaa empiirisen ajattelutavan syntymistä.
Katassa on kerroksittainen rakenne, jonka laajimmalla tasolla katsotaan visiota ja mietitään, miten se tuodaan lähemmäksi omaa toimintaa motivoivan kehityshaasteen kautta. Niinpä on tärkeää, että organisaatiolla on visio ja kehitystarpeita, joita ratkoa.
Seuraavalla tasolla kehityskataa tekevä hahmottaa, mikä on suunta ja kehityshaaste ja mitä tämä tarkoittaa hänen kehityskohteelleen. Hän selvittää, mikä on nykytila, ja mittaa tätä tarvittavin osin. Nykytilasta ponnistetaan kohti tavoitetta, joka asetetaan sen verran haastavaksi ja nykyisen tietämyksen rajan yli, ettei ole ilmeistä miten sinne päästään. Tämän jälkeen kehityskataa tekevä alkaa pyrkiä tavoitteeseen kokeiluja tekemällä ja näistä oppimalla.
Valmentajan rooli on auttaa kehittäjää pysymään rakenteessa, löytämään tietämyksensä rajan ja suunnittelemaan kokeilut siten, että tietämyksen raja siirtyy kohti tavoitetta. Lisäksi valmentaja luo turvallisen vuorovaikutuksen ja tilan, jossa kehittäjä voi rauhassa oppia uutta ajattelua ja toimintaa.
Jotta tämä voi toimia, tarvitset motivaatiota jatkaa kehittämistä noin parikymmenen valmennussyklin ajan. Yleensä alun innostuksen jälkeen pudotaan lannistuksen kuoppaan, josta noustaan noin 10-15 syklin kohdalla takaisi alun tasolle. Vasta sen jälkeen aletaan ulottua uusiin korkeuksiin.
Varmista roolit ja tilaus jatkuvalle kehittämiselle
Kataa toteuttaaksesi tarvitset oppijan tai kehittäjän, jolla on käyttää aikaa toiminnan parantamiseen. Parasta on, jos tämä aika on osana työhön muutenkin käytettävää aikaa. Jatkuva parantaminen ei nimittäin oikein toimi erillisenä projektina joka tulee muun kiireen päälle.
Valmentajarooliin tarvitaan toinen henkilö. Itsensä tarkkaileminen ei ole tässä hyvä ratkaisu, vaan tarvitaan toinen henkilö, joka pystyy seuraamaan sivusta miten ajattelu kehittyy. Henkiköllä on hyvä olla ymmärrys siitä, miten katan tulisi toimia, kyky tukea kysymyksin ja valmius pysäyttää, jos oppija ryntää liian pitkälle liian aikaisin. Valmentajan tehtävänä on auttaa kehittäjä lannistumatta ensimmäisten 15-25 syklin läpi.
Näiden lisäksi on hyvä, jos kehityshaaste löydetään vision suunnasta ja jos sille on todella tilausta organisaatiossa. Kehityskohteeksi kannattaa ottaa ihan oikea haaste, se motivoi kehittäjää ja on hyödyllistä koko organisaatiolle.
Usein on myös tarpeen varmistaa, että muut organisaatiossa ymmärtävät, että joku kehittää toimintaa kata-menetelmällä ja saattaa toivoa informaatiota tai kehitystä tapahtuvaksi nopeammin kuin yleensä.
Näillä elementeillä pääset alkuun.
Kun kehittäminen alkaa, hanki ensin itsellesi kokemus siitä miten kata aloitetaan ja miten sen avulla voi saavuttaa uudenasteisia tavoitteita. Tämä auttaa paljon sitten kun itse vuorostasi valmennat muita.
Katan elementit
Kata on yksilön, mutta myös organisaation tapa kehittää toimintaa. Organisaation mittakaavassa tarvitaan useita valmentajia ja kehitystä tekeviä. Ei riitä, että yksi valmentaa ja muut kehittävät. Yksi tapa ratkaista usean valmentajan tarve on luoda rakenne, jossa jokaisella on päässään sekä kehitys- että valmennushattu. Jokainen valmentaa kehittäjää ja tulee vuorostaan valmennetuksi kehittämään.
Kehittäjän roolissa sinulta pitää löytyä halu oppia ja sitoutuminen ja valmius jatkaa ehkä aluksi oudolta tuntuvaa systemaattista lähestymistä kehittämiseen. Kata-taulun ylläpito, valmennuksen säännöllisyys ja jatkuvat kokeilut ovat myös asioita, joihin sinun pitää olla valmis.
Viikoittainen tai sitä nopeammat kehityssyklit ovat tarpeen, jotta kehitys etenee merkityksellisellä vauhdilla. Tietämyksen taso nousee silloin, kun tapahtuu jotain mitä emme odottaneet. Haluamme että näitä oppimisen kohtia on usein - mitä kompleksisempi ympäristö, sitä useammin.
Kehityshaastetta pohtiessa esimerkiksi ajatteleminen 10 vuoden aikajänteellä keskustelu esihenkilön kanssa auttaa. Kehityshaaste on sellainen tavoiteltava asioiden tila, jonka uskotaan olevan mahdollista saavuttaa esimerkiksi ½ vuoden aikana. Kehityshaaste voisi olla esimerkiksi seuraava: Virheetön toimitus asiakkaalle kolmen päivän aikana.
Seuraavaksi tarvitset ymmärryksen siitä, mikä on toiminnan nykytila. Miten työtä tehdään ja missä vaiheissa, ja mitkä ovat ongelmallisia kohtia. Nykytilasta tarvitset sekä sanallisen kuvauksen että mittareita, joilla voit hälventää epävarmuutta nykyisen toimintatavan tulkinnasta. Nykytilasi voi olla esimerkiksi: Tilauksesta asiakkaalle toimittamiseen kuluu aikaa kaksi viikkoa. Toimitusprosessia ei ole kuvattu. 5,3% toimituksista johtaa reklamaatioon.
Tavoitetilaa asettaessasi pohdit, miltä toiminnan haluttaisiin näyttävän silloin, kun ollaan lähempänä kehityshaasteen toteutumista. Valitse niin vaikea tavoite, että et tiedä millä askeleilla sen saavutat, mutta kuitenkin sellainen, jonka uskot olevan mahdollisuuksien rajoissa. Esimerkki ensimmäisestä tavoitetilastasi voisi olla seuraava: Toimitus 12 päivässä kolmen hengen tiimillä. Virheitä aiheuttavat vaiheet on merkitty arvovirtakarttaan. Ensimmäinen virheitä aiheuttava toimintatapa on korjattu ja työohjeet on päivitetty, ja niitä seurataan. Katso arvovirtakarttojen pohjat, joita teimme Helsingin kaupungille.
Tavoitetilan ja nykytilan välinen etäisyys kurotaan kiinni kokeilemalla ja oppimalla nopeilla sykleillä. Tässä vaiheessa viimeistään tarvitset valmentajan. Käykää yhdessä läpi, miten olet ymmärtänyt suunnan, nykytilan, tavoitteen ja mitä ajattelit ryhtyä seuraavaksi kokeilemaan, jotta pääsisit tavoitteeseesi.
Valmennustapaamisen kulku
Valmentajan tehtävänä on varmistaa, että katakehittäjä oppii katamenetelmän. Tämä on jatkuvan tavoitteellisen kehittämisen onnistumisen kannalta tärkeämpää kuin kehityshaasteen saati sitten yksittäisen tavoitetilan saavuttaminen. Katassa on kyse pitkäjänteisestä tavasta toimia. Siksi on tärkeämpää epäonnistua tavoitteen saavuttamisessa ja oppia kuin saavuttaa tavoite ymmärtämättä mitä oikeasti tapahtui.
Valmentaja tuo rakenteen valmennustilanteisiin ja auttaa kehittäjäroolissa toimivaa seuraamaan sitä. Valmentajalla on vastuu tuloksista, mutta hän ei anna sisältöön liittyviä valmiita vastauksia kehittäjälle. Vastausten antaminen veisi oppijalta mahdollisuuden itse löytää ratkaisut ja samalla oppia systemaattinen kehittäminen.
Valmennus on hyvä pitää niin lähellä työkontekstia, kuin mahdollista. On suositeltavaa tehdä visuaalinen katataulu, josta näkee kerralla valmennuksen rakenteen, nykytilan ja historiankin. Kun tarvittavat materiaalit ja kokeilujen tila on valmiiksi kirjoitettuna katataululla, itse valmennustilanteessa voidaan käydä läpi kehittäjän ajattelua.
Valmennustilanteessa valmentaja ja valmennettava ovat yhdessä taulun äärellä, ja valmennettava osoittaa taululta ennalta kirjoittamiaan vastauksia valmentajan kysymyksiin. Koska valmennuksen rakenne on suunniteltu tukemaan systemaattista lähestymistä laajoihin ja vaikeisiin ongelmiin, valmennus etenee aina saman rakenteen mukaan ja samoilla peruskysymyksillä. Siten energia saadaan ohjatuksi sisältöön.
Käytännössä valmennettava lukee siis taululta sana sanalta ääneen vastaukset valmentajan kysymyksiin. Tämä on tärkeää, koska kirjoittaminen pakottaa ajattelemaan selkeästi ja myös kiinnittää kulloisenkin ymmärryksen tekstiksi. Jos taulua täytetään ranskalaisin viivoin joita täydennetään laajoin sanallisin selityksin, ei välttämättä päästä aidosti kiinni siihen, mikä oli tietämyksen taso ennen kokeilua ja mitä opittiin.
Valmentaja kysyy ensin tavoitetilasta ja varmistaa näin, että kehittäjäroolissa toimiva valmennettava ajattelee suuntaa, johon kehitystä ollaan viemässä. Valmentaja ohjaa tavoitetilan kuvauksen kuvaamaan tapaa, jolla työ tulee tuolloin tehdyksi. Seuraavaksi kysytään, mikä on nykytila nyt. Tämä kysymys juurruttaa kehittäjän nykyiseen todellisuuteen ja problematiikkaan.
Seuraavaksi valmentaja kysyy, mitkä olivat ne välittömät edelliset askeleet, jotka johtivat vallitsevaan tilaan. Mikä oli kokeilu, jonka suunnittelit tekeväsi? Mitä ajattelit tapahtuvan tämän kokeilun myötä? Nämä kysymykset avaavat valmentajalle sitä tapaa, jolla kehittäjä mieltää ratkottavan ongelman. Työskenteleekö valmennettava itselleen ennalta tutussa ongelmakentässä vai onko hän siirtämässä tietämyksensä rajaa kohti tavoitetilan ymmärtämistä?
Seuraavat kysymykset - mitä todella tapahtui ja mitä tästä voimme oppia - varmistavat, onko tietämyksen raja siirtynyt. Jos on, edetään oikeaa polkua. Jos taas vaikuttaa siltä, että tulos oli tuttu ja odotettu, otettu askel ei välttämättä ollut tarpeeksi haastava kehittäjälle. Oppimista ei tapahtunut. Niinpä valmentajan pitää kiinnittää huomiota siihen, että seuraava kokeilu on edellistä kunnianhimoisempi.
Tässä vaiheessa valmentaja ja valmennettava ovat käyneet läpi polun, joka johti nykyiseen tilaan. Seuraavaksi valmentaja ohjaa oppijan katsomaan edistymistä hieman laajemmin ja kysyy: Mitä mitä esteitä on juuri nyt matkalla nykytilasta tavoitetilaan ja mitä niistä pitäisi ratkoa seuraavaksi? Näin varmistetaan, että arvioimme, onko esteitä poistunut, uusia tunnistettu ja mikä juuri nyt kaipaa ratkaisemista. Jos tätä ei tehdä, on vaara, että jatkamme sellaisen ongelman parissa, jota ei enää tarvitsisi edes ratkaista.
Kun ratkaistava ongelman on valittu, valmentaja pyytää kehittäjää kertomaan, mitä aikoo tehdä sen ratkaisemiseksi ja mitä olettaa tapahtuvan. Nämä on myös kirjoitettu ennalta taululle, mutta näiden kohdalla valmentaja voi haastaa kirjoittamaan uudelleen, mikäli näyttää, ettei tietämystä olla kurottamassa uudelle asteelle.
Viimeinen kysymys, jolla valmentaja haastaa valmennettavan toimimaan ripeästi, on: Milloin voimme mennä katsomaan miten tämä kokeilu toteutui ja oppimaan siitä? Yleensä pyritään viikon mittaiseen tai lyhyempään kokeiluun, jotta varmistetaan eteneminen ja oppiminen. Jos tämä vaikuttaa vaikealta, kokeilu on luultavasti liian suuri ja pitää muotoilla uudelleen.
Katan skaalaaminen koko organisaatioon
Koska kata on kokeilemista, jolla selvitetään asioita joihin ei ole valmiita vastauksia, kokeillessa on hyvä ymmärtää ja rajata asiat, jotka kokeilun tulokseen vaikuttavat. Tämä on yksittäisen katan kohdalla hoidettu siten, että kokeilu rajataan pieneksi ja se kirjoitetaan auki oletuksineen. Näin päästään ymmärtämään tarpeeksi tarkasti, mikä asia vaikutti kokeilussa mitenkin. Tämä ei ola aukotonta ja usein voi olla tekijöitä joita ei ymmärretty, mutta tarkkuus riittää mainiosti toiminnan kehittämiseen.
Kun samassa organisaatiossa on useita katakokeiluita käynnissä yhtä aikaa, pitää olla huolellinen, etteivät kokeilut osu samaan toimintaan, jolloin voisi olla vaikeaa ymmärtää, mistä kokeilusta havaitut vaikutukset johtuivat.
Edellä kuvatusta syystä ja voimavarojen säästämisen vuoksi organisaation kannattaa suunnitella useamman katan laajuinen kehittäminen huolella. Minimissään kannattaa ylläpitää listaa katakehityskohteista ja niiden kautta kehitettävistä prosesseista tai toiminnoista.
Systemaattisempi tapa on luoda rakenne, jossa kaikki kehittäminen kytketään yhteiseen visioon ja haarautetaan siitä esimerkiksi osastoittain määriteltyihin kehityshaasteisiin, joiden osakokonaisuuksia sitten ratkotaan katakehityksen kautta. Kata-aiheet linkittyvät esimerkiksi osastotasoisista tiimitasolla tehtäviin ja aina yksittäisen henkilön suorittamiin. Katakehittämisen ei tietenkään kannata olla kilpailevaa sille tavalle, jolla organisaatiossa tehdään keitystä muutoin. Niinpä kun mietitään kata-kehittämisen juurruttamista organisaatioon, päivittäisjohtaminen kannattaa ottaa tarkasteluun samalla.
Kannattaa myös tunnistaa, mikä kehittämisestä liittyy kompleksisiin ilmiöihin ja mikä tunnettuihin ja ennalta suunniteltavissa oleviin. Ennalta suunniteltavissa oleviin aiheisiin sopivat varsin hyvin myös perinteiset projektit. Kompleksien alueiden kehitystapana taas kata on vertaansa vailla.
(Dave Snowden kuvaa Cynefin-mallissaan näiden erilaisten kontekstien eroja ja lainalaisuuksia.)
Jatkuvan tavoitteellisen kehittämisen kulttuuri
Jatkuva tavoitteellinen kehittäminen on tapa, jolla voi ratkoa kompleksisen maailman haasteita. Ei tarvita valmiita vastauksia - pelkästään tapa, jolla voidaan paljastaa nopeilla sykleillä polkua kohti kehityshaasteita ja visiota.
Kata on kehittämisen tapa, joka auttaa ihmistä kehittämään itseään ja ratkaisemaan vaikeita ongelmia. Kata tarjoaa kehittäjälle autonomiaa ja kokemuksen siitä, että hän tekee tarpeellista työtä organisaationsa kehittämiseksi. Nämä asiat motivoivat ja saavat ihmiset voimaan työssään paremmin.
Ihmisten voimautumisesta työnsä kehittämiseen on puolestaan organisaatiolle valtava hyöty, ja sitä kautta siitä hyötyvät myös asiakas ja yhteiskunta laajemminkin.
Niinpä jatkuvan kehittämisen kulttuuri on tavoittelemisen arvoinen asia.
Lataa kata-pohja käyttöösi
Kata-käsitteet
Kehitys-kata
Kehittäjän tai oppijan käyttämä syklinen menetelmä, jolla kehitetään toimintaa. Kehitys-katan aikana kehitys-roolissa oleva henkilö pureutuu kehitettävän toiminnan ongelmiin seuraavien vaiheiden kautta.
Mikä on suunta ja kehityshaaste?
Tunnista ja kuvaa mikä on nykytila?
Aseta tavoite
Etene kokeiluilla tavoitteeseen
2. Aloitus-kata
Rutiinit joilla pääsee kiinni kehitys-katan kuhunkin askeleeseen.
3. Valmennus-kata
Kata-valmentajan käyttämä rakenne, jolla hän tukee oppijaa/kehittäjää. Nämä 5+4 kysymystä ovat kata-valmennuksen näkyvä runko.
4. Kehittäjä
Kehittäjä-rooli, tai oppija-rooli on sillä henkilöllä, jonka vastuulla on tehdä kokeiluja ja ratkoa tavoitetilan edessä olevat esteet.
5. Valmentaja
Valmentaja tuo rakenteen kehittäjä-roolissa olevalle ja tukee häntä uuden ajattelutavan omaksumisessa ja katan seuraamisessa.
6. 2. valmentaja
2. valmentaja valmentaa valmentajaa. Hän tarkkailee valmennus tilannetta ja antaa palautetta siitä miten valmentaja voisi omaa valmennus-kataansa kehittää. 2. valmentaja osallistuu aika ajoin ja tarvittaessa valmennukseen.
7. Visio
Organisaation pitkän tähtäimen maali. Se tuleva tilanne, jonka osana organisaation haluaa olla ja jota kohden ponnistella
8. Kehityshaaste
Kehityshaaste on positiivinen asioiden tila jossain nykytilan ja vision välimaastossa. Se konkretisoi visiota ja tuo sen lähemmäksi ja paremmin hahmotettavaksi.
9. Nykytila
Nykytila on jatkuvasti päivittyvä kuvaus siitä missä tilassa kehitettävä toiminta on. Tämä on sekä sanallinen, että mittauksella validoitu ymmärrys josta ponnistellaan kohti tavoitetilaa. Nykytilasta kuvataan esimerkiksi: Tuotokset, työaika, sykliaika, työvaiheet, variaatio, muut huomiot, laitteet, ihmiset
10. Tavoitetila
Tavoitetila on tapa tuoda kehityshaaste helpommin tavoiteltavaksi. Tavoitetila on muutaman kuukauden päässä oleva kuvaus toimintatavasta, jolla silloin halutaan toimia. Samankaltainen kuvaus kuin nykytila, mutta tulevaisuudessa. Tavoitetila kuvataan myös numeroin, kuten nykytila.
11. Tietämyksen raja
Usein osaamme sanoa nykytilasta miten asiat toimivat, mutta tavoitetila asetetaan sen verran haastavaksi saavuttaa, ettei ole ilmeistä miten sinne päästään. Asettamis hetkellä tavoitetila on tietämyksemme rajan ulkopuolella. Tietämyksen rajaa siirretään esteitä poistavilla kokeiluilla lähemmäs tavoitetilaa. Kun tavoitetila on tietämyksen rajan sisäpuolella, voimme sen toteuttaa. Tällöin tavoitetilaa siirretään ja kokeilut jatkuvat.
12. Este
Este on asia, joka estää meitä pääsemästä tavoitetilaan. Esteitä tunnistetaan ja niistä valitaan yksi kerrallaan ratkaistavaksi kokeiluiden avulla. Kaikkia esteitä ei tarvitse ratkaista, vain ne, jotka siirtävät nykytilaa kohti tavoitetilaa.
13. Esteiden parkkipaikka
Kata-taulun paikka, johon kirjoitetaan tunnistetut esteet. Ratkottavana olevat esteet merkitään parkkipaikalla aktiivisiksi ja jo ratkaistut voidaan yliviivata.
14. Kokeilu/seuraava askel
Jokaisesta kokeilusta kuvataan ennen kokeilua mitä ollaan tekemässä ja miten.
15. Mitä odotetaan tapahtuvan
Jokaisesta kokeilusta kuvataan ennen kokeilua mitä oletetaan tapahtuvan
16. Valmennus
Valmennus on tapahtuma, jossa valmentaja käy valmennettavan/oppijan/kehittäjän kanssa läpi kata-taulua ja auttaa valmennettavaa systemaattisen kehittämisen omaksumisessa. Valmennus pidetään ennen seuraavaa kokeilua ja tarjoaa valmentajalle mahdollisuuden arvioida onko kokeilu sopivan vaativa suhteessa valmennettavan osaamiseen ja ennen kaikkea siirtääkö se valmennettavan tietämyksen rajaa kohti tavoitetta. Valmennus kestää kataa aloitettaessa noin tunnin kerrallaan, mutta lyhenee nopeasti puoleen tuntiin tai jopa 10-15 minuutin mittaiseksi.
17. Mitä todella tapahtui
Jokaisen kokeilun jälkeen kirjoitetaan ylös mitä kokeilussa tapahtui.
18. Mitä voimme oppia
Tämän kysymyksen kohdalla verrataan sitä mitä oletettiin ennen kokeilua siihen mitä todella tapahtui. Näiden välisestä erosta syntyy mahdollisuus oppia. Opit kirjataan ylös.
19. kata-taulu
Kata-taulu on visuaalinen kokonaisuus valmennuksen etenemisestä. Taulun täyttämisestä vastaa valmennettava ja sitä käytetään kehittämisen seuraamiseen valmennuksissa ja niiden väleillä.
20. Sykliaika
Se aika, joka kestää valmennuksesta toiseen. Tämän tulisi olla alle viikko, jotta oppiminen ja sitä kautta kehitys etenee merkityksellistä vauhtia.
21. Valmentajan kysymykset
Valmentaja ohjaa valmennettavaa seuraavilla kysymyksillä. Kysymykset toistuvat aina samoina ja samassa järjestyksessä. Tämä luo turvallisen rakenteen valmennettavalle ja tukee tieteellistä etenemistä ongelmien ratkaisussa. Valmentaja voi kysyä muitakin kysymyksiä syventääkseen ymmärrystään tai selvittääkseen missä valmennettavan tietämyksen raja on.
1. Mikä on tavoitetila
2. Mikä on nykytila
3. Mikä oli viimeisin kokeilu
Mitä suunnittelit tekeväsi
Mitä ajattelit tapahtuvan
Mitä todellisuudessa tapahtui
Mitä tästä voimme oppia
4. Mitä esteitä nyt on, mitä niistä lähdet ratkomaan
5. Mikä on seuraava askel ja mitä odotat
6. Milloin voimme mennä katsomaan ja oppia
Lisää lukemista
Mike Rother: Toyota Kata. Ihmisten johtamista kohti parantamista, mukautumista ja parempia tuloksia. Readme, 2011.
Jos arvovirtakartta on hyvä apu kuvata nyky- ja tavoitetilaa organisaation sisällä, esimerkiksi katan aloittamisen pohjaksi, niin arvoketjukartta on oiva apu ymmärtää organisaation ulkopuolista toimintaympäristöä ja sen ilmiöitä.
