Miten löydetään kevyt ja tehokas tapa ratkaista juuri oikeat ongelmat? Entä miten ratkaistaan ne oikein, myös piilevät tekijät huomioiden? Miksi kannattaa kiinnittää huomiota tarkastelutasoihin ennen työkalun valintaa? Kehittämisessä on kyse myös siitä, mitä havainnoimme ja mihin kohdistamme huomiomme. Olennaisten asioiden tunnistaminen auttaa etenemään hallitusti kohti tavoitetta.
Miksi jotkin ongelmat vaikuttavat visaisemmilta kuin toiset
Ajatellaan tilannetta, jossa yritys on toteuttanut omiin tarpeisiinsa ajanhallintapalvelun. Palvelu toimii niin hyvin, että yritys päättää kokeilla sen tarjoamista asiakkailleen. Selvitetään kysyntää ja kilpailutilannetta sekä laaditaan liiketoimintasuunnitelma. Sana kiirii, ja asiakkaita saadaan lisää.
Vähitellen huomataan, että asiakkaiden erilaisiin toiveisiin vastaaminen skaalautuu huonosti. Aikaa kuluu yhä enemmän asiakaskohtaisiin muutoksiin, teknisen velan hallintaan ja ylläpitoon. Kysyntää olisi, mutta katteet hupenevat. Lopulta palvelun kehittäminen päätetään lopettaa ja voimavarat suunnata toisaalle.
Mietitään sitten toista tilannetta. Asiakastiimien toimintatapaa halutaan kehittää. Oletuksena on, että tiimien mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä parantaa motivaatiota ja asiakastyytyväisyyttä. Aluksi syntyykin innostusta ja toteutetaan parannuksia. Sitten tulee ylilyöntejä, ja budjettia käytetään enemmän kuin oli suunniteltu.
Johto haluaa paremman näkyvyyden tilanteeseen ja tiukentaa hyväksymiskäytäntöjä. Eteneminen hidastuu, sillä päätöksiä tehdään harvemmin kuin tiimien työ edellyttäisi. On epäselvää, missä autonomian rajat kulkevat ja keneltä pitää pyytää hyväksyntä mihinkin. Varovaisuus hidastaa asiakkaalle näkyviä uudistuksia. Alun innostus vaihtuu varmisteluun ja asetettujen mittareiden optimointiin.
Projektivetoisessa tekemisessä keskitymme yleensä työn tekemiseen ja sitten kun kipukohdat käyvät kestämättömiksi, teemme projektin. Jatkuvassa kehittämisessä taas tartutaan proaktiivisesti osana päivittäistä työtä sellaisiin arjen kipukohtiin, jotka estävät meitä siirtymästä kohti tavoitetilaa.
Moniulotteisen tarkastelun työkaluja
Kalanruotokaavio eli Ishikawa-diagrammi kokoaa tarkasteltavan ongelman mahdollisia syitä esimerkiksi menetelmien, ihmisten, ympäristön ja välineiden näkökulmista. Luokat valitaan tilanteen mukaan. Kaavio jäsentää syyhypoteeseja, joiden paikkansapitävyyttä pitää vielä selvittää.
Asiakaspolkukartta eli User Journey Map kuvaa asiakkaan tai palvelunkäyttäjän vaiheita sekä niihin liittyviä tavoitteita, tarpeita, kokemuksia ja esteitä.
Arvovirtakartta eli Value Stream Map kuvaa tuotteen tai palvelun tuottamiseen liittyviä työvaiheita ja tiedon tai materiaalin virtausta. Sen avulla voidaan tarkastella esimerkiksi työ- ja odotusaikoja sekä keskeneräisen työn määrää.
Muita välineitä ovat esimerkiksi viisi miksi -menetelmä, Pareto-analyysi, vuorovaikutuksen kuvaukset, palvelumallit eli service blueprintit sekä erilaiset visiopohjat. Välineet palvelevat erilaisia tarkoituksia: osa jäsentää syitä, osa kuvaa toimintaa ja osa auttaa suuntaamaan kehittämistä.
Miksi näin kävi? Syy voi löytyä toiselta tarkastelutasolta
Ensimmäisessä esimerkissä ratkaisulle oli kysyntää. Yhden yrityksen tarpeisiin sopiva tekninen toteutus ja ylläpitomalli eivät kuitenkaan tukeneet kannattavaa kasvua. Liiketoiminnan mahdollisuuksia olisi pitänyt tarkastella yhdessä teknologiavalintojen ja palvelun tuottamisen tapojen kanssa.
Toisessa esimerkissä pyrkimys autonomisiin tiimeihin vaikutti perustellulta. Päätösvallan rajat ja vastuun kantamisen käytännöt jäivät kuitenkin epäselviksi. Ylilyönnit heikensivät luottamusta, ja niitä seurannut valvonnan lisääminen kavensi tiimien autonomiaa.
Jotta yksittäiseen päätökseen tai muutospyrkimykseen vaikuttavat tekijät ja niiden yhteydet tulevat näkyviin, tarvitaan systeemistä tarkastelua. Missä vain ilmiössä voidan erottaa viisi toisiinsa kytkeytyvää vaikutustasoa:
Liiketoiminta ja arvon tuottaminen: asiakastarpeet, palveluhyöty, kannattavuus ja uudet mahdollisuudet.
Teknologia: järjestelmät, data, integraatiot ja teknologiavalintojen avaamat tai sulkemat toimintavaihtoehdot.
Työn sisältö ja työtavat: tehtävät, prosessit, arjen käytännöt ja yhteinen oppiminen.
Organisoituminen: päätösvalta, vastuut, työnjako ja yhteistyön rakenteet.
Ihmisen kokemus ja sosiaalinen toiminta: ihmiskäsitys, luottamus, turvallisuuden kokemus ja taidokkaan osallistumisen kyky.
Tasot ovat rinnakkaisia tarkastelunäkökulmia, eikä äskeinen luettelujärjestys kuvaa tärkeyttä tai kehitysasteita. Aika vaikuttaa kaikilla tasoilla: aiemmat valinnat vaikuttavat nykyisiin mahdollisuuksiin, päätöksentekorytmi voi hidastaa työtä ja muutoksen hyödyt voivat näkyä vasta viiveellä.[TH3]
Moninäkökulmainen tarkastelu ei ole uusi ajatus. Monet työkalut auttavat tunnistamaan ongelmaan vaikuttavia tekijöitä.
Kun löysit kiinnostavan tarkastelutason, poraudu syvemmälle työkalulla
Työkalut auttavat kuvaamaan rajattua kokonaisuutta ja sen yhteyksiä. Rajaaminen on tarpeen, sillä kaiken mallintaminen veisi paljon aikaa eikä välttämättä auttaisi ratkaisemaan käsillä olevaa ongelmaa. Huomio voidaan kohdistaa esimerkiksi seuraaviin tasoihin tai niiden osiin:
Liiketoiminnan ja arvon tuottamisen tarkastelussa voidaan käyttää arvoketjukarttoja (Value Chain Map) ja visiopohjia (Vision Canvas).
Prosessien ja työtapojen tarkastelussa voidaan käyttää arvovirtakarttoja, Toyota-kataa ja työtapasopimuksia. Tavoitteiden suuntaamiseen ja tulosten seuraamiseen voidaan käyttää OKR-mallia (Objectives and Key Results).
Organisoitumisen tarkastelussa kuvataan päätösvaltaa, vastuita, työnjakoa ja yhteistyön rakenteita. Kuvauksia tarvitaan myös yhdessä ohjautuvassa toiminnassa, vaikka ne eivät aina muistuttaisi perinteistä organisaatiokaaviota.
Toimintaa mahdollistavaa teknologiaa tarkastellaan esimerkiksi arkkitehtuurikuvien, teknologian tiekarttojen ja integraatiokuvausten avulla.
Ihmisen kokemuksen ja sosiaalisen toiminnan ymmärtämisessä auttavat esimerkiksi vuorovaikutuksen tarkastelu, työnohjaus, tunnekartat, itsereflektio sekä tiimin psykologisen turvallisuuden arviointi esimerkiksi väkivallattoman kommunikoinnin (NVC) tai SCARF-tarkastelun avulla.
Sama työkalu voi tukea usean tason tarkastelua. Olennaista on tunnistaa, mihin se kohdistaa huomion ja mitä sen avulla jää helposti näkemättä.
Tarkastelun rajaaminen voi jättää ulkopuolelle tekijöitä, jotka vaikuttavat taustalla. Kehityskohteen liiketoimintalogiikka ja tekniikka saattavat olla vankalla pohjalla. Työtapasopimukset ja vastuunjakotaulukot on tehty. Kaikki ovat aloitustapaamisessa ilmoittaneet tukevansa kehittämistä, mutta silti työ laahaa.
Ihmisten kokemuksessa tai yhteistyössä on saattanut jäädä jotain huomaamatta. Ilmaisivatko ihmiset julkisesti tukensa, vaikka heillä oli yksityisesti epäilyjä? Oliko epäilyjen esiin tuomiselle tilaa? Oliko luottamus riittävää? Vai jäikö eteneminen kiinni ajasta, osaamisesta tai päätösvallasta? Pelkkä viive ei vielä kerro sen syytä.
Tasojen väliset yhteydet ovat tärkeitä
Yhden tason tarkastelu paljastaa vain osan ratkaisuun vaikuttavista tekijöistä. Siksi näkökulmaa kannattaa välillä vaihtaa ja kysyä, mistä muutos toisella tasolla riippuu ja mihin se puolestaan vaikuttaa.
Jos organisoitumisessa pyritään kohti yhdessä ohjautumista, kannattaa varmistaa ihmisten kokemuksen tason edellytykset. Luottamuksen lisäksi tarvitaan taidokasta osallistumista: kykyä kuunnella, harkita yhdessä ja kantaa vastuuta. Rinnalla tarvitaan selkeät tavoitteet, riittävä osaaminen sekä sovitut päätösvallan rajat. Jos luottamus on ohutta, jaettu päätösvalta voi jäädä nimelliseksi tai palautua nopeasti valvonnaksi.
Sama pätee muiden tasojen välisiin yhteyksiin. Jos yhteinen parantaminen on vaikeaa, uuden teknologian mahdollisuudet eivät välttämättä muutu uusiksi työtavoiksi. Jos järjestelmät eivät puolestaan toimi yhteen, asiakaslähtöinen palvelu voi vaatia niin paljon käsityötä, ettei se ole kannattava. Työtavat ja teknologiavalinnat voivat siten avata tai sulkea liiketoiminnan mahdollisuuksia.
Näin pääset alkuun systeemisemmässä tarkastelussa
Aloita siitä, mitä jo tiedätte. Nimeä ratkaistava ongelma ja tavoiteltu hyöty.
Kuvaa tilanteessa olennaiset tasot ja niihin liittyvät tekijät. Merkitse, mikä perustuu havaintoon ja mikä on oletusta.
Piirrä tekijöiden välille oletetut vaikutukset. Kysy, mitä välissä pitäisi tapahtua ja milloin vaikutuksen voisi havaita.
Kutsu mukaan eri tasojen asiantuntijoita, työn tekijöitä ja päättäjiä. Tarkentakaa kuvausta yhdessä.
Sopikaa seuraava rajattu muutos tai kokeilu sekä se, mitä havaintoja tarvitsette jatkopäätökseen.
Pyydä matalalla kynnyksellä apua. Lähdemme mielellämme lounaalle ja sparraamaan.
Nämä yhteydet ovat aluksi selityshypoteeseja. Niitä tarkennetaan havaintojen, palautteen ja tarvittaessa mittareiden avulla. Mittarin tavoitetason saavuttaminen ei vielä yksin osoita, että oletettu syy-seurausketju pitää paikkansa.
Jokaisella tasolla on omat osaajansa, käsitteensä ja vakiintuneet perustelunsa. Tämä voi auttaa tunnistamaan olennaisia ilmiöitä, mutta myös vaikeuttaa tasojen välisten yhteyksien havaitsemista. Yhteiseen tarkasteluun tarvitaan siksi eri näkökulmia ja halua tehdä omat oletukset näkyviksi.
Laajojen kokonaisuuksien tarkastelu vaatii aikaa ja huomiota. Se ei synny automaattisesti, mutta sitä voi harjoitella. Samalla kehittyvät yhteinen kieli ja tottumus systeemisempään tarkasteluun. Näkökulmien vaihtaminen ja yhdistäminen helpottuu. Tämä voi vähentää tarpeettomia kokeilukierroksia ja auttaa tunnistamaan toteutuksen esteitä ajoissa.
