Olemme rakentaneet työelämän, jossa uuden aloittaminen on helpompaa kuin vanhan lopettaminen. Tuloksena on jatkuvaa säntäilyä, kesken jääviä hankkeita ja uupuvia ihmisiä. Entä jos seuraava suuri tuottavuusloikka syntyisikin siitä, että tekisimme vähemmän asioita, mutta paremmin? Olisiko aika hitaalle tuloksellisuudelle, joka vaatisi uudenlaista ajattelua niin johdolta, tiimeiltä kuin yksilöiltäkin?
Olemme eläneet aikaa, jossa organisaatiolla voi olla 200 kehitysprojektia joita on tekemässä 50 ihmistä. Hyvät talousajat mahdollistivat päällekkäisetkin kehittämistoimet, ja kun ajat ovat kiristyneet, tekemistä ei ole karsittu samaan tahtiin ihmisten kanssa. Projektit ovat toimineet todisteena siitä että kehitetään ja tehdään, jokainen on helposti optimoinut omaa kehittämisaluettaan ja kiire on ollut merkki tärkeydestä.
Nyt ilmiö alkaa tulla tiensä päähän. Työterveyslaitoksen tuoreessa Miten Suomi voi? -tutkimuksessa kävi ilmi, että oireiden perusteella mitattuna 26 %:lla työvoimasta on kohonnut riski uupua tai todennäköinen työuupumus. Se on yksi henkilö jokaisesta neljän hengen tiimistä - ja kun tutkimuksessa on oirehavainnoinnin sijaan käytetty mittarina ihmisten omaa oloa jaksamisestaan, luvut ovat huomattavasti korkeampia. Organisaatioiden kestokyky on tässä mielessä siis tullut sietämättömälle riskitasolle.
Jotain siis olisi tehtävä.
Slow Productivity eli hidas tuloksellisuus
Vuoden 2024 Slow Productivity -kirjassa (Cal Newport) tarjottiin eväiksi kolmea apukeinoa:
Tehdään vähemmän asioita. Rikotaan näennäistuottavuuden ilmiö, jossa projektien paljous on kertonut aikaansaamisesta, ja palataan psykologiseen ja sosiologiseen todellisuuteen: jos meillä on työn alla 50 asiaa, on satunnaista mitkä niistä tulevat tehdyksi. Jos meillä on työn alla top 3 tai mieluummin top 1, meillä pysyy varmasti mielessä mihin piti keskittyä ja miksi.
Työskennellään luonnollisessa rytmissä. Lopetetaan se ajattelu, jossa väsyessämme yritämme puristaa tyhjästä ketsuppipullosta vielä enemmän, yksin ja yhdessä. Ymmärretään että ihmisen työajasta oikeasti tuottavaa työaikaa on aika harva tunti päivässä, jolloin ne kannattaa käyttää oikeasti merkityksellisiin asioihin - ja tietysti valjastaa esim. AI-apuvoimat avuksi. Työrytmin kannattaa olla sellainen, jota pystymme ylläpitämään vaivattomasti viikosta ja vuodesta toiseen ilman että kukaan joutuu sairauslomalle, eikä tämä sulje pois erinomaisten tulosten tekemistä.
Panostetaan tinkimättömästi laatuun. Kun työstä on kahdessa edellisessä kohdassa karsittu paljon pois, on varaa tehdä kunnolla. Tämä ei tietenkään tarkoita loputonta hinkkaamista vaan sitä, että pystymme tunnistamaan, missä laatu oikeasti tuottaa arvoa ja tulosta, ja viimeistelyn keskittämistä niihin kohtiin.
Slow Productivity ehdotti, että määrätietoisella toiminnalla irrottaudumme näennäistuottavuuden kulttuurista ja erotamme paljouden seasta sen, mikä oikeasti tuottaa arvoa ja tekee toivottua, tärkeää muutosta. Ajattelua perustellaan myös sillä, että jokainen työn alle otettu tehtävä tuottaa myös hallinnollisen lisäkerroksen: viestintää, koordinointia, statuspäivityksiä ja task switching -kustannusta.
Vanha kunnon Stop starting, start finishing -ajatus on siis ajankohtaisempi kuin koskaan.
Muutos tarvitsee organisaatiotason fokusointia toimiakseen käytännössä
Cal Newportin Slow Productivity -kirja sai ilmestyessään vähän vaisun vastaanoton hyvistä perusajatuksistaan huolimatta.
Slow Productivity -ajattelu sai heti Newportin kirjan ilmestyttyä hiukan vaisun vastaanoton erityisesti siksi, että kirjan ajattelu on melko yksilökeskeistä ja toimivat käytännön sovellukset ja työkalut jäävät kirjassa vähän ohuiksi.
Mitä sitten vaatisi, että nuo kolme kirjan hyvää ajatusta saataisiin käytännössä käytäntöön? Tarvittaisiin uutta ajattelua kolmella tasolla.
1. Strateginen taso: etsitään rajaamalla top 1-3
Jotta tekijätaso onnistuu oikeasti tekemisen karsimisessa, luonnollisen työskentelyrytmin palauttamisessa ja laadun tuomisessa takaisin keskiöön siellä missä se tuottaa tärkeitä tuloksia, strateginen johtaminen ei voi olla joo joo -toimintaa. Edessä on tuskallista karsimista, rajaamista ja vielä kerran terävöittämistä.
Hyviä uutisia on kaksi. Ensinnäkin olemme päässeet harjoittelemaan tätä lähiaikoina jo paljon, kun ajat ovat tiukentuneet, ja se on mahdollista. Toiseksi, kun onnistumme tässä, se helpottaa ihan kaikkia ja tuottaa myös tuloksia.
Toki jotta fokus saadaan riskittömästi näin tiukaksi, kahden asian on oltava kunnossa: datalähtöisyyden ja tiiviin iteroimisen. Meidän pitää olla kiinni todisteissa ja kenttäkokemuksessa siitä, mikä juuri nyt on oikeasti asiakkaiden tai loppukäyttäjien elämässä tärkeää, ja meidän pitää olla kokeilujen ja säännöllisen havainnoin avulla valmiita muuttamaan suuntaa kertyvän ymmärryksen pohjalta. Mutta molempiin on onneksi olemassa koetellut keinot.
2. Yhteisen tekemisen taso: rajataan keskeneräistä työtä, aloituksia ja keskeytyksiä
Kun strategisessa johtamisessa on tehty tiukka fokusrajaus, yhteisen tekemisen tasolla (tiimeissä, yksiköissä jne.) on edellytykset varmistaa käytännössä, että tämä on mahdollista pitää.
Tässäkin kohtaa voidaan kaivaa esiin pussillinen jo tiedossa olevia keinoja joiden käyttöön ei vain ole monessakaan organisaatiossa ollut mahdollisuuksia: Rajoitetaan yhtä aikaa kesken olevia tehtäviä esim. yhdessä sovituilla rajoilla, tyyppiä maksimissaan neljä kehitystehtävää yhtä aikaa auki. Ryhdytään vastaamaan pyyntöihin myös ei vetoamalla yhdessä sovittuun fokuskärkeen. Suojellaan yhtenäistä työaikaa ja ehkäistään keskeytyksiä esim. palaverittomilla päivillä, yhteisillä vasteaikasopimuksilla ja päivystysvuoroilla.
Nämä muutokset tietenkin edellyttävät ihan tiettyä asiaa: meillä on oltava keino tarkastella yhteistä työtä ja tehdä siihen parannuksia. Se ei kumminkaan ole pitkään aikaan ollut mikään ratkaisematon ongelma, kun on pitkään saatu hyviä tuloksia esim. retroilu- tai katakäytännöstä - kunhan niissä vain pidetään napakka etenevä korjaussykli eikä jumituta kertailemaan samoja ongelmia uudelleen ja uudelleen.
3. Oman tekemisen taso: reflektio, rytmitys, palautuminen
Vaikka fokusrajaus saadaankin tehtyä johtamisen tasolla ja tiimitasolla pystytään suojelemaan keskittymisrauha, yksilöllekin jää edelleen tehtävää: omien tarpeiden ja tilanteen reflektointi ja työn rytmitys omien tarpeiden mukaan, keskeneräisen ulkoistaminen pois tukkimasta ajattelukapasiteettia ja palautumisen suojeleminen.
Työntekijä on väistämättä vähän tuuliajolla, jos hän ei tunnista omia rajoituksiaan ja vahvuuksiaan tekijänä. Toinen on parhaimmillaan aamukuudelta ja joku muu iltakahdeksalta, mutta jos tätä ei tunnista, tiedosta ei ole mitään apua. Jos reflektiotaitoja puuttuu, tiimipelaaja saattaa päätyä vahingossa puurtamaan yksin tai selkeiden kategorioiden lapioijatyyppi vetämään innovaatiotoimintaa. Kaikeksi onneksi meillä on olemassa hyviä keinoja tekijöiden itsereflektion lisäämiseen, esimerkiksi mentorointi ja työnohjaus.
Tärkeä tekemisen taito on myös keskeneräisen ulkoistaminen. Keskeneräisiä ajatuksia tai tulevaisuuden tehtäviä ei kannata hillota mielessä tukkimassa ajatuskaistaa, vaan ne on hyvä laittaa joko kalenteriin tai tehtävälistoille odottamaan sitä aikaa, kun niihin voi keskittyä kunnolla. Tämäkin on metataito jota ei välttämättä aina eksplisiittisesti opeteta.
Palautumisen suojeleminen on helposti ärsykeähkyajassamme taidetta. Se tarkoittaa eri ihmisille eri asioita: aikarajoja puhelimen käytön lopettamiseen, luonto-oleilua, raivokasta urheilua, rakkaiden halailua. Jotta se onnistuisi, tarvitaan taas uudelleen reflektointia siitä, mikä toimii ja mikä ei ja millainen oma olo oikeastaan on.
Solekko tehä - tervetuloa hidas tuloksellisuus
Kuten edeltä käy ilmi, keinot ovat olleet jo hyvän aikaa keksittynä siihen, miten Slow Productivityn kolme ajatusta on mahdollista saada organisaatiossa oikeasti mahdollistettua:
Tehdään vähemmän asioita.
Työskennellään luonnollisessa tahdissa.
Panostetaan tinkimättömästi laatuun eli arvoon.
Heitettäisiinkö yhdessä näennäistuottavuuden haitat roskikseen ja aloitettaisiin uusi hitaan tuloksellisuuden aika?
Lisälukemista aiheesta
Cal Newport: Slow Productivity: The Lost Art of Accomplishment Without Burnout (2024). Blogissa esitellyn hitaan tuloksellisuuden ajattelun perusteos.
Rose Hollister & Michael D. Watkins: Too Many Projects (Harvard Business Review, 2018). Miksi organisaatioihin kertyy liikaa kehittämishankkeita ja miten niiden määrää voidaan hallita?
Rob Cross, Reb Rebele & Adam Grant: Collaborative Overload (Harvard Business Review, 2016). Miten yhteistyön lisääminen voi kääntyä itseään vastaan ja syödä asiantuntijoiden keskittymisaikaa?