Systeeminen ymmärrys organisaation strategisen suunnittelun välineenä

Tämänhetkisessä organisaatioiden toimintaympäristön muutostahdissa prosesseja ei usein ehditä edes kuvata ennen kuin aika on ajanut niiden ohi. Hyvä lääke tähän on systeemin havainnoiminen ja ymmärtäminen yhdessä, jolloin nähdään paremmin myös heikot signaalit.

Vanhassa ajassa suunnitelmat lyötiin lukkoon pitkille ajanjaksoille kerrallaan.

Systeemisyydellä tarkoitamme linkittynyttä, moninaisia sidonnaisuuksia ja ajallisen kertautumisen ulottuvuuksia sisältävää järjestelmää.

Systeemisyys on täällä jäädäkseen, eikä suunnitelmatalouteen ole paluuta

Systeemisyyden tuska organisaatiokontekstissa tiivistyy ristiriitaan muuttuneen toimintaympäristön ja vanhaan pohjaavien toimintatapojen välillä. Monet tutuista organisaation johtamisen työkaluista eivät palvele nykyistä joustavaa, virtaavaa ja taipuvaa systeemien verkkoa. Vanhassa maailmassa Excel oli pätevä strategiatyökalu. Kun prosessi oli kuvattu ja hiottu, se toimeenpantiin. Nyt prosessi on hädin tuskin ehditty kuvata, kun se on jo vanhentunut. Prosessit irtautuvat todellisuudesta ja työntekijät räpiköivät minkä pystyvät suunnitelmien ja todellisuuden välitilassa.

Hyväksy, että systeemit ovat moninaisia, moniulotteisia eivätkä koskaan täysin ennustettavia

Deterministisen ajattelutavan mukaan tarvitsemme vain tarpeeksi lähtödataa ja paneutumista sääntöihin, joilla dataa käsitellään. Periaatteessa on mahdollista laskea millainen sää tulee olemaan kolmen viikon kuluttua, mutta käytännössä määrittelyyn tarvittavat arvot sisältävät liian monta muuttujaa jotta ennusteesta tulisi luotettava. Lyhyemmän aikavälin ennusteessa muuttujien määrä on paremmin hallittavissa. Samalla logiikalla voimme suunnitella melko ennustettavaa strategiaa lyhyellä aikajänteellä. Kun havainnoitava data rajataan niin että se on organisaation omassa kontrollissa, voidaan päästä lähelle sitä, että organisaation sisäinen logiikka toimii ja tuntuu hallittavalta.

Vaarana tässä on, että tyydymme tähän vääristyneen hallinnan tunteen tuovaan sisäiseen malliin. Me olemme kuitenkin toimintaympäristön laajempien ilmiöiden armoilla, jossa kaikkia lähtöarvoja ei koskaan tunnisteta ja saada kiinni. Toiminta törmää vääjäämättä jossain vaiheessa ennalta määrittelemättömään. Valmius yllätysten ennakointiin ja kohtaamiseen kannattaa siis rakentaa sisään sekä strategiaan että toimintatapoihin.

Tyydy epätäydelliseen mutta hyödylliseen tarkkuuteen

Systeemiälykkäässä yhteisössä vahvistetaan yhteisön kyvykkyyttä aistia ja kerryttää tietoa ympäristön ilmiöistä. Suovumme siihen, että pitkän tähtäimen strategia muuttuu tarkkarajaisista projekteista jatkuvan oppimisen ja parantamisen prosesseiksi sovittujen reunaehtojen sisällä. Opettelemme rakentamaan ja mittaamaan todellisuutta selkeään suuntaan mutta notkeampana ja vähemmän jäykkinä rakenteina. Sovimme selkeät toimintatavat siitä, miten yhdessä keräämme ja jaamme uutta ymmärrystä, ja miten varmistamme että se hyödynnetään täysimääräisesti.

Uudessa ajassa toimitaan yhdessä jatkuvasti ymmärrystä kerryttäen.

Kuvaa organisaation toimintaympäristöä, toimintaa ja sen prosesseja rikkaammin

Toimintaympäristön hahmottaminen systeeminä ja oman roolin tunnistaminen osana sitä on yksi tärkeimmistä älykkään strategian edellytyksistä. Mitä elementtejä yrityksesi toimintaympäristöön kuuluu? Miten ne asettuvat toisiinsa nähden, mikä on meitä lähellä ja mikä meistä kaukana? Mitkä systeemit tai niiden osat ovat toimintamme tavoitteille olennaisimmat? Miten voimme näistä oppia, näihin vaikuttaa ja näissä pysyä ajan tasalla?

Sitä, minkä perinteiset organisaation hahmottamisen tavat jättävät piiloon, voidaan nostaa esille mm. seuraavilla tavoilla:

1. Toimintaympäristön kuvaaminen kokonaisuutena arvoketju- eli Wardley-kartalla,

2. Liiketoimintalogiikan systeemikuva, jonka kautta juurrutetaan strategiaa sekä kasvatetaan yhteistä ymmärrystä ja reaktiokyvykkyyttä,

3. Todellisen tekemisen prosessikuvaus: kuvataan organisaation todellinen arvovirta, ei ideaalimallia.Täältä päästään kiinni myös prosessisyklin tehokkuuden tunnuslukuun, joka auttaa vertaamaan eri prosessien toimivuutta,

4. Työtapasopimukset: yhdessä moninäkökulmaisesti tehtynä ja jatkuvasti kehittyvinä,

5. Kontekstin mukaisen lähestymistavan valinta mm. Cynefin-mallia hyödyntäen,

6. Työyhteisön sosiaaliset kartat: sosiogrammit ja vuorovaikutuskaaviot kontekstiin sopivilla painotuksilla,

7. Turvallinen tila ja dialoginen lähestyminen: työnohjaus ja Sosiokratia 3.0:n filosofia

Yhteistä näille metodeille on, että ne nivovat yhteen käytännönläheisiä työkaluja ja tunnetason vaikutuksia.

Vai pitäisikö piirtää kollegan kanssa?

Jos haluat ymmärtää tietyn toimintaympäristön systeemin, yksi mahdolllsuus on myös yksinkertaisesti tarkastella yhdessä sitä, mitä ympärillä havaitsette. Istu alas kollegan kanssa ja yhdistäkää havaintonne laajemmaksi kuvaksi. Sitten pallotelkaa tätä kuvaa kolmannen, eri osasta organisaatiota olevan kollegan kanssa. Käyttäkää teille luontevaa tapaa dokumentoida syntyvä systeemin kuva. Ottakaa mukaan sellaisia asioita, jotka eivät näy organisaatio- tai prosessikaaviossa. Kirjoittakaa esimerkiksi auki toimijoiden motiiveja ja kohtia, joissa sovelletaan ja sävelletään. Selvittäkää miksi näin tehdään.

Sen jälkeen on aika suoda itselle ajattelurauhaa yhdessä rakennetun kuvan äärellä. Mitä kuva sinussa herättää? Missä kohdin kuvaa tunnet olevasi kotonasi, missä tuntuisi hankalalta toimia? Miksi näin? Yritä päästä kiinni niihin rakenteisiin, jotka ohjaavat ajatuksiasi.

Tee kuvattu systeemi näkyväksi myös muille. Kuvan kautta on helpompaa keskustella yhteisen systeemin ilmiöistä. Systeemisen ympärillä on myös tilaa jakaa eriäviä näkemyksiä. Ajan myötä yhteisölle syntyy yhteinen kieli systeemin ilmiöiden käsittelyyn.

Systeemisten ilmiöiden kertautuvuus ajassa haastaa perinteisiä mittausmalleja

Systeemit sisältävät syklien mukaan ajan yli kertautuvia vaikutuksia. Esimerkkinä: toistuvasti putoava vesipisara kovertaa kiveä. Se, miten nopeasti ja syvälle kivi kovertuu, riippuu siitä millä frekvenssillä ja millä voimalla vesi siihen osuu. Se, mikä vielä tänään on mikropoikkeama, voi jo vuoden päästä olla merkittävä muutos. “It happened gradually, then suddenly”, kuten Hemingway totesi.

Prosessikehittämisen aikasarjat ja tilastolliset analyysit tuovat esiin sellaista, mikä ei paljaalla silmällä vielä näy. Tavoitteena on kasvattaa organisaation valppautta havaita ilmiöitä, joihin pitää tarttua, jotta sammutamme tulipalot kipinävaiheessa ja tartumme kasvutilaisuuksiin ennen kilpailijoita.

Askeleita kohti systeemiälykkäämpää organisaatioelämää

Ymmärrätkö ne systeemit, jotka vaikuttavat organisaatioosi sen ulkopuolelta ja oman organisaatiosi sisällä? Tiedostatko mitkä henkilökohtaisen elämän systeemit vaikuttavat omaan toimintaasi myös töissä?

Täydellistä hallintaa ja ennustettavuutta ei ole tarkoituksenmukaista tavoitella, mutta systeemien kuvaamiseen ja niiden vaikutuksessa toimimiseen on olemassa toimivia työkaluja ja lähestymistapoja. Suosittelemme aloittamaan toimintaympäristön systeemisellä kuvaamisella, tekemään liiketoimintalogiikan systeemikuvan ja hakemaan käytännöllistä tukea arkeen arvovirtakuvauksilla tai työtapasopimuksella. Kannattaa hakea sparrausta matalalla kynnyksellä, sillä uusien toimintatapojen haltuunotto on nopeampaa, jos joku näyttää mallia.

Autamme ja jaamme kokemuksiamme mielellämme.

Tämän tekstin ovat kirjoittaneet Annika Varjonen, Visual Impact, ja Miika Kuha, Withmore.